“誰現(xiàn)在進入家電業(yè)，戰(zhàn)略上已經(jīng)輸了?！痹诿赖募瘓F2024年股東大會上，董事長方洪波面對投資者追問時，拋出了自己的犀利觀點。不過，釘科技注意到，新玩家似乎正在進入新的舒適區(qū)，一季度小米大家電收入猛增113.8%，成為最成功的跨界巨頭。一面是新玩家高速增長的數(shù)據(jù)，一面是行業(yè)領軍者的價值宣判，中國家電業(yè)正面臨一場關(guān)于未來生存法則的戰(zhàn)略思辨。

方洪波的戰(zhàn)略洞察：紅海市場的殘酷現(xiàn)實

方洪波的論斷并非危言聳聽，而是基于對家電行業(yè)的深度理解。他在股東大會上這樣解釋“在戰(zhàn)術(shù)上重視小米、在戰(zhàn)略上不懼怕小米”：一是家電業(yè)是高度競爭的行業(yè)，進入門檻不高，行業(yè)已經(jīng)過多輪大戰(zhàn)、是一片“紅海”，家電是機電產(chǎn)品，（行業(yè)競爭）打法固定；二是家電行業(yè)增長空間、價值鏈效率提升空間不大；三是即使取勝也是巨大的消耗戰(zhàn)，這對無論小米、紅米、追覓等新玩家，還是現(xiàn)有幾大玩家都一樣。

值得注意的是，家電業(yè)的增長邏輯已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。過去依賴新增需求的增量市場，如今已轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿聯(lián)Q代為主的"存量市場"。在一些傳統(tǒng)家電巨頭企業(yè)看來，家電業(yè)的效率空間已被榨干，新玩家即使通過價格戰(zhàn)搶占部分份額，也難以實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

當然，基于成熟的供應鏈，新玩家跨界進入容易，但要想做好則很難。家電業(yè)看似門檻低，實則暗藏玄機，新玩家往往低估了三大核心挑戰(zhàn)：

從供應鏈來看，家電業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，頭部企業(yè)通過全球化布局和規(guī)模化采購，將成本控制到極致。新品牌即使能以低價打開市場，很可能會陷入越賣越虧的惡性循環(huán)。

從渠道來看，傳統(tǒng)家電企業(yè)通過數(shù)十年的積累，構(gòu)建了覆蓋全國的線下渠道網(wǎng)絡，形成毛細血管式的渠道滲透。新玩家若依賴線上渠道，不僅面臨平臺流量成本高企的問題，還有可能會遭遇線下經(jīng)銷商的價格絞殺。

從技術(shù)來看，家電業(yè)的技術(shù)迭代看似緩慢，實則暗流涌動。以空調(diào)為例，變頻技術(shù)、新風技術(shù)、冷媒技術(shù)等，這些"隱性技術(shù)壁壘"都需要長期積累，新玩家難以在短期內(nèi)突破。

重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值：破局的三大核心路徑

面對困局，并非沒有破局之道。釘科技認為，對于跨界玩家來說，要想在戰(zhàn)略上不輸，至少需要做到以下幾點：

首先是技術(shù)重構(gòu)，實現(xiàn)從功能家電到智慧生態(tài)的升級。家電業(yè)正從硬件競爭轉(zhuǎn)向場景競爭。比如小米通過米家生態(tài)，將空調(diào)、冰箱、洗衣機等設備整合為智能家庭系統(tǒng)，用戶可通過手機實現(xiàn)全屋控制。這種設備+服務的模式，使產(chǎn)品附加值提升。另外，家電與AI的深度融合，也是小米、追覓等科技型跨界玩家的擅長，有助于從技術(shù)上重塑家電產(chǎn)品的體驗與價值。

其次是模式創(chuàng)新，實現(xiàn)從制造思維到用戶運營的升級。一些家電企業(yè)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務，為用戶提供從設計到安裝的全流程解決方案，帶動客單價的提升。通過內(nèi)容、社群等后向運營服務提升用戶參與感、獲得感，這些是小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擅長。這種服務化轉(zhuǎn)型不僅增強了用戶粘性，還會開辟新的盈利增長點。

最后是全球化布局，實現(xiàn)從國內(nèi)競爭到全球博弈的升級。面對國內(nèi)市場飽和，出海成為必然選擇。比如美的就在積極出海，致力于在海外再造一個美的。對于新玩家來說，海外市場同樣蘊藏著巨大的機會，在競爭中甚至可以和傳統(tǒng)巨頭站在同一個起跑線上。

方洪波的論斷，既是對行業(yè)現(xiàn)狀的冷峻剖析，也是對新玩家的善意提醒。家電業(yè)已告別野蠻生長的時代，未來的競爭將是技術(shù)、模式、全球化的綜合較量。對于新入局者而言，與其在紅海中掙扎，不如在技術(shù)創(chuàng)新、模式重構(gòu)、全球化布局中尋找破局之機。